如何卖小吃的超过7十亿市值的年收入8.4只十亿三只松鼠炼成的？

　　几经周折，（价钱）最后今日（7月12日）成功IPO，创始人张辽源在深圳，钟声敲响了久违。

　　截至记者发稿时，三只松鼠股价上涨44.01％，收于21.14元，84市值。7.7十亿元左右。

　　 三只松鼠是企业家＆； 我公司的长期跟踪和报告的黑马。自2012成立以来，三只松鼠收入连续数年保持翻番增长，2018年收入突破70亿元。 阿拉善； 我黑马写了两份长篇报告，2016年““洗脑大师”章草原与他的三个松鼠“用”4年卖5.9克十亿元左右的坚果，张辽源：三只松鼠你学不会三只松鼠成功的基因深度“解剖。

　　在过去，三只松鼠到底做什么？未来，三只松鼠，做些什么？上市章草原聊天再而三只地松鼠过去与未来的前夕。

　　 以下是章节草原企业家＆决定； 我黑马编辑器。

　　但从历史来看，一个公司只所以经常两三件事。当我们站在这个层面的企业的角度来看，为了看到的正是力。创建日期，三只松鼠的确从战略层面两件事情：在2012年第一次开始；其次，数字革命现在正在进行。

　　7年炼三只松鼠

　　在2012年，当我们的业务，为什么要选择电力供应商通过在网上做的方式来削减？因为我们相信产生任何新的渠道，它孵化，新品牌。例如，批发市场时代催生傻子瓜子品牌；超时代催生了洽洽品牌，许多中国品牌在超级循环变化而得；在新的通道中的技术革命互联网带来的创新，更颠覆，那么，我们认为，创业是肯定能够在品牌的，所以我们做电商。

　　很多人都问，三只松鼠在过去的七年中是如何成功运行的电商品牌？

　　首先，我们有一个非常正确的品牌定位。三只松鼠的名字很好记，拟人化强，是一个很好的IP。如果没有一个好的品牌名称，广告费用投入至少高出三分之一。

　　其次，过去的电商和传统商业企业通过自由流动，在淘宝上很舒服，不想支付投广告，他们心中有一个投资回报率（企业家＆；我黑马注意：ROI），2万元广告费带来的只有4万元成交，RIO是1：2，不符合成本效益为他们。但事实上，当互联网广告是最昂贵的，它可以带来更多的客户和搜索流量。我们第一年服务11双直通车广告，广告等家用钻石展位门口占据消费者的心智和生活流量入口。这是一个成功的策略。

　　第三，在战术层面，我们采用创新的用户体验的发展趋势，营销创新和情感创造民族品牌上网本。我们的用户体验的理解是三方面：首先（优质的产品允许）用户的需求得到满足；第二个是在通信，后勤方面更方便；三是愉悦感。

　　三只松鼠短语“超越大师的期望”，什么是“超出预期所有者”？什么是业主的最终期望？事实上，我们不研究，消费者预期，但研究哪些公司提供此类产品的消费者，他们是消费者的期望。你超过他们，消费者期望。很多人每天都在客户需要什么研究，但实际上用户很难进行研究。

　　在过去，我们为什么不强调产品创新？因为我们意识到通过超越期望的客户支付的价格。互联网没有中间商，即使没有产品创新，只要在网络上销售，用户必须获得的强烈意识。同时，用户必须评估在互联网上的话语，它可以促使我们提高了实时交易和提高在线产品的质量的权利，产品质量甚至超越线。

　　为什么我们要突出的用户体验，让品牌的方式？因为传播路径改变。用户愿意在微博上分享产品三只松鼠，因为三只松鼠便宜，很周到，所以形成了互联网的潜在蔓延整个权，品牌立即成立。

　　四，优秀企业家的想法，最终的趋势是“宗教”，史蒂夫·乔布斯是“宗教”。人的精神是不可控的，以控制住这种精神，它是什么？宗教。但上帝是唯一的前提是，你必死之前，并且为了成为神做彻底尝到了凡人的酸甜苦辣。

　　2012和业务时，我被“洗脑师”洗脑是我工作的一个函数。我洗脑的年轻人更成功，基本上洗涤管一个月没问题。目的是为了让人们相信洗脑。洗脑并不难，真诚和真实，让员工信任你画的梦想和愿景，然后找出一些基准。

　　第五，2012--2015年是互联网的高速发展时期在网上，为什么很多品牌都没有得到快速发展？这是关系到类别，竞争环境。小企业的成长很简单，就是在一定的时间窗口中，找到一个大企业忽视的领域，并迅速成长起来。为什么这么多的小企业终究敌不过大企业？由于其生长速度，时差还不够强大到能够直接与大企业对抗。

　　2012年，服装类，如果做电商的，是注定要一个小众品牌；如果日本品牌做电商，由于品牌的低线是太强大了，竞争太激烈，网络巨头不能超过等日线下与宝洁的竞争。

　　当时，三只松鼠为什么跑出来？因为有螺母行业在任何线特别强势的品牌，从坚果做网络品牌，更强大的品牌可以做到比线下更好的，所以我们可以通过这个市场冲。

　　2013年，洽洽和（价钱）我们应该选择当发现攻击猛烈我们，我们打趴下了，这样以后会有三只松鼠偶然。但他们选择了保守策略，错过了决策时间的最重要的一点。直到2016- 2017年，当时的三只松鼠规模已经远远超过他们，然后他们不再动弹不得我们。因此，真正的竞争对手不是你现在看到。

　　让我们成为第四个吃零食

　　一般情况下，一个公司在早期阶段可能是依靠某种红利的开发。但是，如果你想实现企业的可持续发展，就必须建立自己的某些护城河，只有持续的成功可以被称为成功。

　　从宏观角度看，中国市场小吃至少万亿市场。什么是交付给我们最大的微信号？

　　首先，中国人爱吃，好吃的。我们预测，未来5--10年，中国将成为世界上第一个吃货的大国，这将是世界粮食的最不发达国家。因为中国有1.4十亿人，1.4十亿人说吃得很挑剔，挑剔，这将倒逼开发的商品更好的供应方。

　　其次，一个超大体量的零食市场，人均消费量已达到每年七十余十亿，很快将成为人们生活中的必需品。随着增加，人均国内生产总值，每升级的人均收入，成为人们生活中的第四餐点心，并转移在第三餐，这是我们最大的机会。这时，人们需要最好的企业来满足他们的需求。

　　然而，整个中国的供应方，但有这种很严重的问题，大型食品行业，生产企业，其中有大约40万个小厂家，散，乱，这使得供应方面无法形成规模优势，导致成本高，效率低，管理是非常不稳定。

　　所以，它有一个深层次矛盾和痛苦点，我们有机会来解决它。在过去，消费者连接到超市，专卖店，便利店，杂货店的门，但连接的需求不高。

　　在此背景下，我们使用的进料端数字化重新连接所有。如何连接？体积小，你可以把它搞大了；散，它可以得到重点；混乱中，你可以指定它能够参与规范。我们优化整个供应链和物流仓储配送系统，大大减少了流通环节和供应链成本。

　　现在，三个内部松鼠，有一个口号：零食是我的敌人的世界。这是什么意思？换句话说，我们的商品做最低商圈力的价格，甚至PK农贸市场。现在，我们正在谈论市场下沉。事实上，从去年年底开始，我们如梦初醒，原来中国人还很穷，所以我们有一个明确的方向做市场下沉。我们没有一个利基，高档零食，而应做到围绕客户的认知和接受区产品。如果你想成为点心为中国人的必需品，我们必须由供应链的创新降低价格，降低价格。

　　数字视觉

　　在过去的七年里，三只松鼠做了一系列的事情，虽然为用户创造价值，但本质不是数字，而是数字红利享受经济。然而，当互联网成为常规工具，客户的期望已经改变。

　　在数字前轮驱动的供应链的效率和组织，它的三只松鼠未来。我们所谓的数字，事实上，整个公司可以被数字化为一个驱动器，将目标锁定在供应链方面，供应链是最大的服务代理商用户价值，那么该组织可以通过界限，用更少的资源做更多钱的事。一个公司只能是有可能在开过去2000个店，将来你可以打开10000家店。接下来，详细说说我们是怎么做的数字。

　　1。数字化供应链

　　在过去，我们只用数字技术做消费者方面，业界还没有做最终。和网上是线上和线下是线，会员，商品，价格无法沟通。我们所谓的融合是“云”，在许多领域的下一行，移动到网上去。

　　我认为，本质是零售，零售是新词“反向定制”的核心，专注于提高效率。

　　三只松鼠未来发展的需要“为数字驱动器，前部和企业实现供应链的高效率。“。是什么意思它？在过去，零售和供应是分开的，但是从现在开始反向通道可以自定义商品。供应链是使我们的供应链真正销售终端的前每转一圈，转身各地的消费者，这类似于从工厂C2M或C2F模式消费者。

　　供应链的最前端可以实现客户价值，让用户得到更新鲜的产品快。因此，三只松鼠在整个供应链，“云”来实现成本和效率的重塑。未来，数字技术将渗透到行业的各个方面，并最终改变整体成本，效率和经验。

　　在数字化供应链，我们主要依靠自己的方法，当然，借鉴一些经验和案例。日本7-11在这方面已经很不错了，7-11是商业洞察为核心，重塑供应商，制造商，物流，并能做到快速反应，在第二天以每家店匹配的商品是不同的。

　　但是，日本7-11这个模式失败后引进到中国，我们也学习和探索。中国小供应方，散，乱的问题，应以实现重做整个行业来解决，我们计划在未来五年内做两件事情：

　　首先是建立六大物流仓库，仓储配送园区。当然，我们不能买自己的土地，但我们必须自己的业务，我们有六个仓库24小时内几乎涵盖了所有非偏远地区。

　　二是园区的物流附近半径，重新建立多家工厂的。我会投资建厂和供应商，以方便管理，各店铺的前面快速响应，无论是财务透明度。

　　所以，我们要建立一个物流枢纽，连接器，并在每个城市的物流中心设立分销点，然后移动到这个设施，规模优势。未来，我们会穿透原料年底，预计将在每个区域需要，一个半放养模式提前订货。此外，我们会延长一些创新品类结构的通过数字模式下，整个休闲产业和基础设施一遍又一遍。对于企业来说，这是一个颠覆性的变化。

　　2。消费者实现“云”和“在线”。

　　事实上，消费者有三只松鼠在线联机，但消费者还是线下联机。为什么消费者必须在线？因为只有获得以网上消费数据，洞察到消费者需要什么，供应链运作更专注于消费者。

　　3。商务在线。

　　我们开发了一个松鼠“云构建系统”，即在云制造“造云”，实现整个供应链的网上业务。“云制造”来解决的核心问题为20天从“商品生产”向“以客户回执”过程。

　　如何操作该系统？每个通道自己的订单，并洞察消费者的需求，然后决定什么订购货物，应立即到工厂可以接收订单，然后在几天内交付到达仓库以及仓库再到通道，每个通道自己清点，该系统保证了新鲜货。

　　在质量方面我们也完全数字化的操作。目前，我们只去制造方面，目前还没有走到尽头的过程中，未来会到每个进程。通过数字化，我们可以追溯到单个进程，帮助管理。自然是数字产业，第二产业，第三重新连接，使人们有可能重做行业。未来，成为各个行业为核心的零售商店，每个商店经理的高度关注什么产品卖的更多的零售零售端。

　　此外，我们认为，小吃成为一种必需品，我们必须解决的丰富的零食的问题。当然，点心基本上是同质化，这是不能改变的自然规律。例如，奥利奥饼干是同质化的，但占据了终端和奥利奥品牌。因此，创新小吃品牌度的味道非常低，没有太大的变化，但做更深入，较强的核心竞争力。

　　而且，当你将被视为零食产品，而不是一个类别，投入了大量的零食一起，我们可以提供解决方案，为家庭必备零食。从一个单点小吃，它是同质化，而是多个零食不断重组，创新变得。

　　通过组织界限突破

　　三只松鼠重视企业文化的高度重视，我们有一个企业文化重视“真实”。互联网带来的信息革命，只会让世界上更多的真实。

　　例如，当信息革命不是那么彻底，我们把诚信非常重视，因为我们的使命是捍卫诚实的真相。要清洁，当我们招人的公司发展初期，宁愿招一些年轻的弱。

　　对于三只松鼠，最大的挑战是不明确是否一个战略问题，但有关组织的能力。当然，无论是战略问题还是组织能力问题，最终将能够看到持续，高速增长。

　　1。网上组织。

　　机会有什么样的从技术创新的创新，率先使用这项技术，还有更多。因此，我们必须管理数字突破组织界限，以提高组织的效率。

　　2018我们有一个很好的，很着急，很迷茫，然后返回到心脏一直在思考的开头：到底是怎么开始？一种商品，也并不是我们周围的定制电子商务品牌，定制需要整个公司，定制一套组织它？为什么是干的，但我们？因为只有一部分人，但我们是一个整体公司的干式电力供应商，便胜却能够？现在，我们就转而做一些线上线下，但只是建立一个新的零售单位，这是个问题。

　　所以我们立即整改，公司成立了下一行，但问题是球队的线路管理是有边界。在中国，点心店开到两千多的时候，很难去，因为组织边界。

　　事实上，行不重资产，因为店里是投资人，开一家店成本不高，但店下一行的困难的核心是人的管理，以及如何在指数实施变革在线商店。

　　这时，就需要开车进入数字化，整个产业布局，物流与供应链全部重做，并最终提高效率和降低成本。因此，我们是该组织的“云”数字化的组织，管理，万家以上的店铺。

　　在过去，人们正在积极努力，当网上的组织，我们希望人们变得被动工作。这时，每个工作将形成数字化的任务，如区域经理管10个店，10家专卖店这个任务是店内搭配品定制活动的核心产品。每家商店正好相匹配什么货？数字系统将帮助分析和做出决策，然后按一个键出门，你可以触摸多达10台计算机并开始实施。

　　因此，数字化的组织是使每个人都被动地工作在某些时候接受命令，完成闭环。数字化使整个公司实现数字驱动，前供应链，供应链的三只松鼠和销售不脱离业务代理商和用户。其结果是，企业将突破界限，做多与少的人。

　　2。你不能高估的组织能力，核心价值观忽略CEO。

　　在公司的发展战略，2018年上半年之前，条款主要是因为我决定做一个男人。现在，还是我主要的决定，但我将与高管频繁碰撞，这是一个渐进的过程。

　　我认为，做小生意，不要把自己变成大企业模拟。因为在企业发展初期，你不应该在组织系统中的核心竞争力，而是一组在球队关键的东西，大公司，小公司有时竞争优势的多创办自己。

　　2017年是我犯的最大错误是高估了组织能力，忽视了CEO的核心价值。在那个时候，我觉得三只松鼠已经是一个大企业，当然给出了很多的权利和部门，让他们做。但在二〇一七年至2018年，三只松鼠遇到了很大困难。我回到公司于2018年，并明确什么我亲自抓的重要业务，这并不需要亲自抓。例如，开始在2018年，专注于我的产品，供应链和商业模式为基础的产品，这将持续2-3年。后在市场上三只松鼠，我们将完善治理结构。

　　3。激励。

　　股权可以激发我们的工作，多多益善。但是，我们必须认识到，客观的问题：目的是把钱给更好地实现业务目标，不同的企业发挥。企业分为两种类型，一种是创业初期都会有一个高调的高管，这样的企业一定是合伙人制；另一种是创业初期并不高，但在开发某些股息，该公司暂时无法给出更多的，因为没有足够的沉淀。

　　现在，我们有三个松鼠组织提出了“930计划”，在未来两年内引进50董事，面向CEO的建设，配套的一些比赛，给他们的成长和竞争力的薪资空间更大，基于未来资产预计匹配。

　　4。组织能力建设。

　　组织能力建设有两个最重要的事情：

　　首先，提供一种机制，使优秀人才脱颖而出。企业应提供他已经做得很好在其他平台上的优秀人才的平台，但它可以在这个平台上做的更好。每个人都是资源后，一些人被低估，还有一些人被闲置，但是当他走到三只松鼠，产能可能会被释放。

　　其次，人才培养。在企业的早期阶段，公司不认为找到一个无。1名职业经理人做的事情，而应该培养人，因为企业是自己的价值观和企业最根本的理解。

　　我们的招聘理念是八个字“因人成事做成人”。一定要找到某人做某事，使之重要，关键在于是否一个人的成就它。

　　如何培养人才？我们开始了人才“腰迭代”计划，也就是找到了50董事，拆自己的小企业分配给每个理事单位。同时，我们学会制造“双轨制”的评价体系，“司令政委体系”，一个强大的组织阿里巴巴的从系统中受益。大约有50“政委”三只松鼠，我们分配给每个事业部总监，业务价值，业务逻辑，评价标准是一样的，同时给予每位董事有政委，政委负责组织的业务线线，两者一起打。

　　工业时代的管理从事复杂的过程，臃肿。为什么牛阿里巴巴的管理？因为阿里是不是公司的一个完整的流程驱动系统，在本质上，作为一个公司本着以人的主观判断。作为除人的一种主观判断的工具的好处，以确定所有的东西都是动态。KPI是一种有害的东西。

　　但是，这两个层次的系统，多线组织，工作人员评价。企业为什么需要管理30人，没有评价？因为老板每天，工作人员做了一个好或坏，老板知道；但是，当企业发展到3000多家，老板不能及时了解员工的现状，业主代表政委每天检查员工的工作。这样的系统可以是扁平的，形成竞争，人才到稳定流。

　　当然，我们还在学习，我学到了一点皮毛。在此期间，公司的士气，最后一个到18：00就看不到人，但公司全体员工在每一个时间6：00一天，公司完成迟早工作。

　　商业最后的胜利肯定是值的胜利。